Çalıştığım yeni yönetici gruplarında şu soruyu mutlaka soruyorum; “kimler son terfisinden önceki işleri yapmaya devam ediyor?” Gruptaki kişilerin hemen hepsi bu soruya el kaldırarak “ben” diye cevap veriyor.
Yeni yöneticilerin karşılaştığı büyük bir sorunla karşı karşıyayız.
Gerçek hayata baktığımız zaman, iş dünyası, bir çalışandan yönetici olduktan sonra 70/30 kuralını uygulamasını bekler. Bu kural nedir? Bir günlük iş faaliyetlerinin tamamını 100 birim olarak kabul edersek, bunun 70 biriminin yönetsel faaliyetlerden, geri kalan 30 birimin ise işin kendisinden oluşmasını bekleriz. Yani 70/30 kuralı der ki; %70 yöneten tarafta, %30 işi yapan tarafta faaliyet göster.
“Peki sizin oranınız nasıl?” diye aynı gruplara sorduğum zaman ise aldığım cevap her zaman “benim oranım bunun tam tersi” şeklinde olur. Hemen arkasından da telaşlı bir şekilde bu durumun sebeplerini açıklamaya başlarlar.
Evet gerçekten bunun olası bazı rasyonel sebepleri olabilir. Bu sebeplerin içinde en çok dile getirilenler; yeni yöneticiye bağlı yeterli sayıda veya deneyimde çalışan olmaması, işin gerçekten yöneticinin uzmanlığını gerektiriyor olması ve yöneticinin bir üst yöneticisinin mikro yönetim yapılmasını istemesi oluyor.
Bu sebeplerin dışında kalan en somut sebep ise, tüm iş dünyasında, tüm sektörlerde tüm kültürlerde son derece yaygın olan bir hastalığa yeni yöneticinin de yakalanmış olması. Yani “çalışandan yöneticiye geçememe sendromu”.
Tüm dünyada, kurumsallaşmaya niyet etmiş ama yarı yolda nefesi kesilmiş şirketlerde (az kurumsallaşmış şirketler diyelim bunlara) yönetici atamaları, o kişinin daha önce çalıştığı uzmanlık alanındaki yüksek performansına bağlı olarak gerçekleştiriliyor. Mantıklı olmasa da, mantıklı gibi görünen bu yaklaşım, kişide bir algı bozulmasına sebep oluyor. Ne demek istiyorum? Kişi şöyle düşünüyor; “Ben başarılı oldum ve terfi ettim, yönetici oldum. Bunun sebebi eski işimde çok başarılı olmam. O zaman aynı işe, aynı etkinliklere, aynı eforu göstermeye devam etmeliyim” bakış açısı yerleşmeye başlıyor. Örneğin çok iyi bir satışçı olduğu için satış yönetici olarak atanan kişi, yeni pozisyonunda satışı yönetmesi gerekirken, bunu yapmak yerine daha çok satış yapmaya çalışmakla enerjisini harcıyor. Bunun sonucu olarak, başarısızlık ortaya çıkıyor. Yani, organizasyon, birinci sınıf satışçıdan, üçüncü sınıf bir yönetici yaratıyor.
Organizasyon, çalışanı yönetici olmadan önce yöneticiliğe hazırlamadığı için (az kurumsallaşmış şirketler “mış” gibi yaparlar.) yöneticiliğin ne olduğunu bilmeyen yeni yönetici de, kafası kesilmiş tavuk gibi koşturmaya başlıyor.
Sebepleri anlamak ve kabul etmek kolay olsa da, problemin çözümüne pek fayda sağlamıyor. Bu unsurları geçmişin problemleri olarak ele alırsak, ileriye dönük ne yapmamız lazım? Bilinen bir gerçektir ki, geçmişe değil geleceğe odaklanmak her zaman daha iyi sonuçlar verir.
Yapılacaklar basit. Eğer işletme (management) okumamışsanız ya da MBA yapmamış bile olsanız, adı işletme olan (management) bir kitabı alıp, bu yönetim denen meret neymiş diye bakarsak, ilk sayfalarda yönetim biliminin tanımını görürüz.
Aynı bir masanın dört ayağı gibi,(management) da 4 tane ayak üzerine oturur. Bu 4 ayak; organize etmek, planlamak, liderlik etmek ve kontrol etmek temellerinden oluşur. (heveslenmeyelim, bunlar ne demek, bu detaya burada girmeyeceğiz, detay kitaplarda) . %70’in içinde neler olmalı? sorusunun cevabı management-101 diye adlandırabileceğimiz bu 4 unsurdur.
Burada kısaca bakacak olursak;
Planlamayı, şirketin gelecekle ilgili hedeflerine karar vermek, bu hedeflerin gerçekleşmesi için hangi aktivitelerin yapılması gerektiğini kararlaştırmak ve bunları koordine etme çabalarının tamamı olarak tanımlayabiliriz.
Organize etmeyi ise şirketin farklı fonksiyonlarının (finans, İK, BT, satış, pazarlama, ARGE vb) koordineli ve verimli çalışacakları süreçleri tanımlamak, öncelikleri belirlemek ve kaynak yönetimi yapmak olarak tanımlayalım.
Masanın 3. ayağı olan liderliği, insan kaynağını harekete geçirmek, vizyon, misyon, değerler üçgeninde çalışanları tutarlı hale getirmek, yeteneği yönetmek, çalışanı geliştirmek, doğru iklimi yaratmak, çalışan bağlılığı, motivasyon gibi alanlara kafa yormak olarak değerlendirebiliriz.
Kontrol fonksiyonu ise; performansı ölçmek, operasyonel mükemmellik, müşteri odaklılık, kalite yönetimi, değişimi yönetmek gibi kritik alanlar karşımıza çıkar.
Bu gözle baktığımızda yöneticiliğin, bizden iş performansından daha farklı ve daha kritik sonuçlar beklediği açık.
Peki bu hastalıktan nasıl kurtulacağız? Sorusunun cevabı ise basit. Önce analiz (hastalığa teşhis koymak amacıyla, kan tahlili, MR , tomografi vb) ederek hastalığı anlamak lazım. Analiz etmek içinse analitik bakış şart.
Elimize bir A4 aldık ve o gün hangi işleri yaptıysak (yapacaklarımızı değil, yaptıklarımızı) detaylı bir şekilde yazdık. Daha sonra bu işleri sınıflandırmaya başladık. Yapılan aktivite organizasyon işi ise (O), planlama işi ise (P), liderlik işi (L), kontrol işi ise (K) olarak işaretledik. Bunların dışında kalan her aktiviteyi de iş (İ) işaretleyelim. Tablo bize nasıl bir çalışma alışkanlığımız olduğunu gösterecek.
Tabloyu ilk kez yaptığımızda karamsar gelecektir gözümüze. Kötümserliğe kapılmak yerine, yapmaya başlamamız gereken şey; bunu iyileştirmek, yani (İ) leri azaltmak için diğer 4 alana odaklanmak. Ne kadar süre devam etmeliyiz bu çalışmaya? Oranımız 70/30 seviyelerine gelene kadar. En az 3 ay iyileştirme, bir 3 ay da alışkanlık edinme süresi diyelim.
İyimser olmak için sebebimiz var. Bu aksiyonu aldığımızda iş yapış şekillerimizin hızlıca değiştiğini, yönetici olarak daha yüksek performanslı olduğumuzu ve yaptığımız işten daha çok zevk aldığımızı göreceğiz.
Sonuç: şöyle dermiş Einstein; “eğer gerçekler teoriye uygun değilse, gerçekleri değiştirin.” Eğer bir yöneticinin de günlük iş yapış şekilleri teoriye uygun değilse, yapılması gereken şey; gerçekleri teoriye uygun hale getirmek için kolları sıvamaktır.
Buna değer.